Kusursuz Fırtına: Strateji

Strateji özellikle iş dünyasında en sık kullanılan kavramlardan biridir. Hemen hemen iş dünyasına yönelik yazılmış kitap, rapor ya da makalelerin tamamına yakınında bu ifade başlıkta ya da içerikte bir şekilde geçer. Oysa strateji tekil bir fikir, yaratıcı iş ya da uygulamadan bağımsız olarak hazırlanmış, değerlendirme, hedef belirleme, yol bulma, kavram yaratma, planlama ve ölçme zincirinin bütünüdür. Üstelik iletişim dünyasında sadece bir partinin değil, başta markanın hukuki sahibi olmak üzere tüm stratejik ortakların güçlerini birleştirerek yaratmak zorunda oldukları bir fırtınadır.

Aynen George Clooney’in başrolünü oynadığı “Kusursuz Fırtına” filminde güçlü birkaç fırtınanın birleşerek büyük ve kusursuz fırtınayı oluşturması gibi. Bu fırtına kusursuz olmak zorundadır, çünkü strateji belirlemek hata affetmeyecek kadar önemli bir iştir. Strateji zafere giden yolu bulma işi olduğuna göre, kaybedenin stratejisi yanlış demektir.

Art Grup’ta kullandığımız strateji modeli Guidefish’le hizmet verdiğimiz markalar için yaratacağımız etkiyi planlarken, Peter Drucker’ın şu sözünü aklımızdan çıkarmayız: “Hiç yapılmaması gereken bir şeyi büyük bir verimlilikle yapmanın anlamı yoktur.” İletişim işinde strateji planlarken bir diğer önemli unsur da, sadece kurumsal hedeflerin yörüngesinde bir stratejik bakış değil, tamamen tüketici odaklı olarak düşünülen bir iş teorisi yaratmaktır. Çünkü gerçek manada organik büyümeyi sağlayacak olan budur.

Strateji geliştirme, birbirleriyle ilişkili ardışıklı adımların arka arkaya atılmasıdır. Aslında her adım bir fırtınadır ve toplamda kusursuz fırtınayı yaratacak olan da bu fırtınalardır:

Birinci Fırtına: Pazar ve Rekabet Analizi

Gaz ve toz bulutundan başlamak sıkıcı gelebilir, ancak makroekonomik göstergeler, sektörel dinamikler ve rekabet verilerinin arasında bir ilişki bulmak stratejinin ilk adımıdır. Bilgi ötesi çağın yarattığı veri çöplüğünden sıyrılarak bulacağımız anlamlı bir ilişki ya da ilişkiler aslında markamız adına pazarın çekici alanlarının da keşfidir. Faiz oranlarındaki düşüşle pazarın büyümesi arasında bir ilişki var mı? Ülke ekonomisindeki büyüme ya da kişi başı gelirle pazarın büyümesi arasındaki ilişki matematiksel olarak anlamlı bir çarpanla ifade edilebiliyor mu? Hangi ürün segmentleri gelecek vadediyor? Ben hangi segmentlerde büyümeliyim? Güçlü olduğum segmentler gelecekte liderliğimi sağlayacak mı? Hacimsel büyüklüğüm değersel büyüklüğü de beraberinde getiriyor mu? Bu sorulara alacağımız cevaplar, pazar ve rekabet analizinin sonunda, bize pazarın çekici alanlarını gösterecektir. Ancak bu aşamanın en önemli çıkarsaması, ulaşmak istediğimiz yıldızı yani vizyonumuzu belirlemektir. Vizyona yönelik soru şudur: “Ne kadar zaman içinde, nerede olmalıyız?”

İkinci Fırtına: Stratejik Gerekliliklerin Belirlenmesi

Stratejik gereklilikler vizyona ulaşmak için mutlaka gerçekleştirilmesi gerekenlerdir. Üstelik daha da önemli olan bunların ardışıklı olarak değil, eş zamanlı olarak yapılmasıdır. Örneğin var olan müşterileri korumak olarak ifade edebileceğimiz “sadakat” bu gerekliliklerden biri olarak belirlenebilir. Diğer stratejik gerekliliklere “büyüme” ve “satış noktasında kazanma” örnek verilebilir. Ancak bunlar tamamen örnek niteliğindedir. Çünkü “stratejik gereklilikler”in sayısı ve içeriği “vizyon”a özel belirlenmelidir. Dolayısıyla bu aşamada ortaya çıkan “strateji üçgeni”nin tepesinde “vizyon”, bu vizyonun altında da yan yana olarak “stratejik gereklilikler” vardır. Bunun belirlenmesinin ardından bir “risk değerlendirmesi”nin yapılması gerekir. Özellikle Türkiye gibi kırılgan bir sosyo-ekonomik düzleme sahip bir ülkede “risk değerlendirmesi” hayati önem taşır. Bu dört adımlı bir değerlendirmedir. Birinci adım, dünya ve ülke ölçeğinde vizyonumuzu zedeleyecek siyasi, makroekonomik, sektörel ve rekabete bağlı verilerin oluşturabileceği risklerin belirlenmesidir. İkinci adım, bu risklerin gerçekleşme olasılığının düşük, orta ve yüksek olarak derecelendirilmesidir. Üçüncü adım, her bir riskin gerçekleşmesi durumunda, bu risklerin vizyonumuz üzerinde yaratacağı etkinin yönetilebilir, büyük ve kritik etkiler olarak derecelendirilmesidir. Son adım da kırmızı hattın üstündeki yani yüksek ihtimalle gerçekleşecek ve kritik etki yaratacak risklere karşı alınacak tedbirlerin belirlenmesidir. İki seçimli bir yıla girdiğimiz böylesi bir ortamda acaba kaç kurum yazılı bir “risk değerlendirmesi” yapmıştır?

Üçüncü Fırtına: Konumlandırma

Aslında çoğu zaman başlangıç noktası olarak gördüğümüz yer, strateji geliştirirken işin tam ortasıdır. Bu noktada hayati önem taşıyan soruların hemen hemen tamamı tüketici odaklıdır. Tüketicilerin segmente edilmesi ve kategoriye yönelik anlayış ve içgörülerinin tespiti hayati önem taşır. Özellikle de küreği derin daldırarak çıkardığımız içgörüler ve bunların üzerine inşa ettiğimiz rasyonel ve duygusal tarafı dengelenmiş bir “temel tüketici vaadi” ve “marka konumlandırması” yolun yarısını tamamlamak demektir.

Dördüncü Fırtına: Konsept ve Planlama

Aslında vizyona giden yolda belirlediğimiz her bir stratejik gereklilik kendi sorusunu da beraberinde getirir. Öncelikle bu soruları belirlemeliyiz? Örneğin stratejik gereklilikler olarak “sadakat”, “büyüme” ve “satış noktasında kazanma”yı belirlediysek, bunlar için sormamız gereken sorular; “Müşteri sadakatini nasıl sağlayabilirim?”, “Büyümek için neler yapmalıyım?” ve “Satış noktasında kazanmak için neler yapmalıyım?” olmalıdır. Bu soruları belirledikten sonra her bir soruyu bir sorun olarak almalı ve sorunu çözecek tüketici içgörülerini ortaya koymalıyız. Her bir içgörü onlarca fikre ışık tutacak güçtedir. Tüketici odaklı yaklaşımda fikirler içgörülerin ışığında ortaya çıkar. Üstelik bu fikirler konumlandırma aşamasında ortaya çıkan vaadi destekleyerek tüketiciye bütünsel bir marka deneyimi yaşatacak fikirler olmalıdır. Çünkü vaat, marka deneyimi olmadan tek başına hiçbir şeydir. Sonuç olarak uygun marka konsetinin şemsiyesi altında, reklamdan halkla ilişkilere, doğrudan pazarlamadan etkinliğe, yeni medyaya, satış noktasına ve deneyimsel pazarlamanın bütün alanlarına yayılan bu fikirler, zaman ve mekân ilişkisi içinde bir “oyun planı”na alınmalıdır. Buna “stratejik iletişim planı” da diyebiliriz.

Beşinci Fırtına: Ölçme ve Değerlendirme

Stratejiden bahsediyorsak, ölçmenin önemini tartışmak anlamsız. Burada kritik soru şu: “Elbette ölçeceğim, ama neyi?” Aslında bu sorunun tek cevabı var, o da, “ana performans kriterleri”ni belirlemektir. Sadece hatırlanmayı ölçerek nereye varabiliriz, bu kavram seksen yıla yakındır ölçülüyor. Asıl olan, stratejik gereklilikleri takip edeceğimiz kriterlerin belirlenmesi ve dönemsel olarak izlenmesidir.

“Strateji belirleme” işi şakaya gelmeyen kusursuz bir fırtına olmalıdır. Reklam ajanslarında bu birimin adı geçen yüzyılın son çeyreğinde “Strateji Planlama” olarak konduğu için, bunu böyle yaşamak zorunda olan biri olarak son sözüm, “Kusursuz Fırtına”nın tek başına bir birimin değil, marka yöneticileri, müşteri yöneticileri, yaratıcılar ve benim bugünün planlama birimlerini asıl gördüğüm yer olan “tüketici planlamacıları” gibi fikir adamlarının bir araya gelerek oluşturdukları bir sosyal harika olması gerektiğidir.